企业三重一大自查报告

　　篇1：

尊敬的各位领导：

首先，让我们用热烈的掌声欢迎各位领导的到来。根据集团纪委统一安排，下面，我向各位领导汇报置业公司“三重一大”制度建设及执行情况。首先，我简要介绍一下置业公司的基本情况(此部分涉及企业信息，略)。

一、“三重一大”集体决策制度建设情况

“三重一大”集体决策制度是国有企业加强反腐倡廉建设，促进领导人员廉洁从业，保证国有企业科学发展的重要制度保障。置业公司坚持以科学发展观为指导，按照新兴集团《关于印发<集团2011年“三重一大”集体决策执行情况及制度执行力检查工作方案>的通知》要求，全方面自查，全方位整改，进一步规范了“三重一大”议事决策事项、程序，初步建立了“三重一大”制度，对于规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险发挥了重要作用。

1、全面梳理和完善现行制度。置业公司以去年通用集团开展效能监察工作、专项治理工作为契机，结合我公司流程再造工作，按照管理对接和制度衔接的要求，对我公司现行制度进行了一次全面梳理和完善，对操作性不强、涵盖面不全、内容上不细的制度进行了修订、补充、细化、完善，截止目前，总公司本级累计共修订完善3项制度，新建6项制度，下属长沙公司修订完善3项制度，郑州公司修订完善7项制度，新建4项制度，天津公司新建2项制度，大连公司修订完善2项制度。经过梳理完善，置业公司目前共有制度61项，就内容而言，党建制度14项，人力制度12项，行政制度18项，经营管理制度10项，销售管理制度1项，工程管理制度1项，财务管理制度5项;就性质而言，决策制度3项，执行制度37项，监督制度3项;就效果而言，制度的系统性更高、操作性更好，针对性更强，初步形成了一套内容较为科学、程序较为严密的制度体系。

2、补充细化“三重一大”决策事项。结合置业公司实际，我公司于去年6月初成立了由总经理任组长的流程管理工作领导小组，组织机关各部门对中央提出的“三重一大”集体决策制度规定的三大项决策事项内容的51个子项进行细化，构建置业公司系统的决策事项分级授权体系，体系明确了哪些事项是由总公司党政联席会、总经理办公会、党委会研究决定，哪些由总经理、党委书记决定，哪些由分管领导决定，哪些事项机关部门就可以决定，哪些事项各二级公司自己 就可以拍板，规定得比较明确具体，进一步细化决策事项，明确决策权限，目前已经拟定了200多项决策事项。我们计划在完成总公司授权体系制定后，下属各二级公司也要根据这些规定进行细化量化，为全面实施“三重一大”制度奠定良好的基础

3、统一规范“三重一大”决策程序。决策程序划分模糊不仅会导致决策效率不高，也容易引发腐-败问题。置业公司本着决策民-主化、科学化的原则，建立健全了“三会”决策程序，规定了会前必须包括征集议题、起草方案、告知各参会方等环节，明确了会中的开会纪律、发言方式、研讨程序等内容。此外，我们也加大了对“三会”原始记录的管理力度，公司在召开重大会议时专设秘书完成会议记录任务，对重大问题处理的相关会议文件进行统一归档保存，对会议记录的格式、内容做了具体规定，确保公司各项原始记录做到完整、统一、准确、及时，确保“三重一大”决策有据可查，经得起检验。去年11月份，我公司利用在长沙公司召开内部对标学习会的机会，组织各公司相关人员对制定的“三会”决策程序进行了全面学习。

4、研究制定“三重一大”制度草案。在细化“三重一大”决策事项，规范决策程序的基础上，我们根据企业实际情况，制定了《中国新兴置业公司“三重一大”集体决策制度》(草案)，正在进行意见征集和进一步修改。该制度草案界定了“三重一大”事项，划分了决策主体职责权限，明确了置业公司所有“三重一大”事项的议事规则和决策程序，并建立了相应的监督制约机制，保证“三重一大”集体决策制度的正确实施。

二、“三重一大”集体决策制度执行情况

制度的生命在于执行，我们在“三重一大”集体决策制度的执行工作上，始终坚持民-主集中制原则，努力做到会前有调研论证，会中有充分讨论，会后有执行监督，公司各项重大决策均由领导班子集体讨论决定，避免了由于个人主观因素而导致的决策失误。

1、重大事项集体讨论、民-主决策。我们对企业经营方针、资产管理、长远规划、发展战略，对关系到公司改革的重大事项如机构调整、分配制度等的决策积极进行调查研究、必选论证，充分聆听职工意见后再召开党政联席会议充分讨论决定。去年，我们确立了置业公司“三年翻一番、五年翻两番”的发展战略，对这一涉及企业发展前途和方向的战略，我们严格履行程序，在领导班子充分酝酿讨论的基础上，召开企业中层以上管理人员参加的“十二·五发展战略研讨会”，虚心听取各方意见建议，认真研究各种可行措施，初步确定了发展目标和保障措施，并在置业公司第三届二次职代会上征求了广大职工代表的意见，最后经置业公司党政联席会审议通过，保证了重大事项的民-主决策过程。在涉及职工重大切身利益的事项上，我们也严格按照决策程序进行。今年初，我们研究制定了《置业公司绩效考核实施办法》(征求意见稿)，并下发机关各部门、下属各公司组织员工研究讨论，广泛征求职工的意见建议。从去年7月份到今年2月份，置业公司经党政联席会、总经理办公会先后研究决定重大事项47项，均履行了决策程序。

2、重要人事任免集体讨论、民-主决策。置业公司机关部门领导及所属单位领导班子的配备是人事工作的重点。我们在干部使用上，严格组织管理，坚持竞争择优、公开透明的原则，做到凡涉及重大的干部人事任免、变动事宜，都在充分调研、广泛听取意见的情况下，召开党政联席会研究，通过会前酝酿、会上讨论、会后传达的程序和方式，做到重大人事问题集体研究。对行政领导的任免、聘任解聘，由领导提名、人事部门建议、群众评议推荐等形式产生，由办公室人事、党务部门组织进行考核，提出意见后交由党政联席会议审定。对党组织负责人的使用，坚持从思想道德品德端正和廉政情况表现优异的同志中进行选拔，并上报集团公司审批，然后召开党员大会进行集体研究、投票产生。从去年7月份到今年2月份，置业公司5项重要人事任免均严格按程序进行。

3、重大项目安排集体讨论、民-主决策。我们对每项重大项目安排，如新项目拓展、施工单位确定、材料设备采购等，严格执行集团有关规定、中国新兴置业公司《投资管理办法》、《预决算管理办法》、《招标管理办法》、《材料设备采购管理办法》等制度，明确投资管理程序，规范企业投资行为，提高投资决策的科学性和民-主性，加强投资项目建设期间的跟踪监督，有效防范了投资风险。尤其是对大宗物资采购、大型设备购置、租赁等都在广泛收集市场信息的基础上，坚持“货比三家”的原则，实行阳光采购，各相关单位、部门共同参与审查招标，参与评标、定标，并报总经理办公会审议确定，避免了物资采购的跑冒滴漏，有效控制了工程成本。从去年7月份到今年2月份，置业公司重大项目安排共计7项，均严格按照上述制度并通过总经理办公会审议批准执行。

4、大额资金使用集体讨论、民-主决策。我们根据置业公司《资金管理办法》、《关于加强资金使用计划、审批、支付管理的暂行规定》、《财务管理暂行办法》等相关规定，坚持由置业公司财务部提出初步意见，经总会计师复审后，提交总经理办公会或党政联席会批准实施，确保资金使用符合国家有关财经政策和企业规定，安全有效。对于资金使用情况，利用季度生产经营会和年度工作会向广大干部职工进行说明。

三、存在的主要问题

“三重一大”集体决策制度包括制度的建立、执行、监督等若干环节。置业公司“三重一大”集体决策制度在这三个方面还存在一定的问题。

1、“三重一大”制度建立方面存在的问题。制度体系仍然不够科学合理，部分制度不够健全，配套制度和实施细则尚需进一步建立，部分制度缺失，个别制度过时的问题依然存在，决策权限模糊，责任边界不清等问题亟待解决，制度的废、改、立工作仍需继续大力推进。

2、三重一大”制度执行方面存在的问题。个别下属企业决策程序尚不规范，“三重一大”事项的议事规则较为分散。部分决策事项会前未讨论，部分事项决策依据不充分，大部分制度未进行网上公示。

3、“三重一大”制度监督方面存在的问题。决策执行是否到位、是否达到应有效果，这些都是制度监督方面应该解决的问题，目前，置业公司“三重一大”制度监督评估体系不够健全，相关评估制度和责任追究制度不够完善。

四、下一步工作思路

1、继续做好制度完善工作。制度是企业科学发展的根本，下一步，我们将继续坚持“用制度管人，按程序办事”的原则，进一步加大公司系统制度的建设力度，突出制度的可操作性，注重制度的系统性，强化制度的针对性，逐渐形成一套好用、管用、实用的制度体系。

2、逐步构建分级授权体系。“三重一大”涉及决策事项较为宽泛，目前，我公司正细化“三重一大”集体决策事项，着力构建置业公司分级授权体系，该体系还需进一步补充完善和讨论研究，待成熟后下发执行。同时，我们将要求各二级公司根据总公司的规定进行细化，增强针对性，提高可操作性。

3、不断优化业务工作流程。制度的关键在于执行，而执行的核心就是要有明确规范的业务流程，真正做到有规可依，有序可循。下一步，我们将在现在工作基础上，借助管理咨询公司的力量，进一步做好管理权限界定、业务流程优化等工作，提高制度的执行力。

4、进一步加大监督检查力度。建立自查责任制，定期或不定期组织各职能部门，对所分管工作开展自查、自评工作。同时，探索建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步建立决策失误纠错改正机制和责任追究制度。

汇报完了，谢谢大家!

　　篇2：

根据公司党委部署及《关于执行“三重一大”集体决策制度情况进行检查的通知》(攀钢钒办发【2008】71号)工作安排，由公司办公室、纪委牵头，汇同人力资源部、企管部、工会等部门组成两个检查小组，分别对销售部、采购中心、炼铁厂、煤化工厂等16家单位关于“三重一大”制度的建设及执行情况进行了检查和调研。在此基础上，杨槐副书记于10月15日主持召开了“三重一大”检查及调研情况汇报会，专题听取了检查调研情况，并对检查调研中发现的相关问题进行了研究讨论。现将有关情况综合报告如下：

一、基本情况

本次检查调研主要在各单位上报的自查自纠报告基础上，通过到各单位听取情况介绍、座谈交流、查看相关制度、验证重要决策及决定与会议原始记录的对应关系等形式，对《通知》中所列的主要内容进行了检查，重点放在对决策程序是否符合有关规定的检查，不涉及专项检查的具体内容。同时，对各单位在执行“三重一大”集体决策制度中所遇到的困难和问题进行了调研讨论。从检查及调研情况看，各二级单位对贯彻执行“三重一大”有关制度检查工作比较重视，相关的管理制度、决策制度较为完善，决策程序较为规范，较好地执行了民主决策、集体决策、科学决策和民主监督。具体来讲：

1、重大事项决策。①重大战略决策方面。大部分单位都通过集体研究讨论的方式，制定了本单位的发展规划或工作思路。如冷轧厂通过三轮集体研究和讨论，制定了《冷轧未来三年发展规划》，确定了2013-2020年发展目标。能动中心制定了《创建一流绿色企业的管理办法》，确定了努力的方向和具体的目标指标。②重大生产经营决策方面。各二级单位基本上是按照公司下达的生产经营计划、全面预算管理等有关规定，结合本单位实际情况制定了相应的管理制度。如炼钢厂通过集体研究和讨论，把开展“三标”管理作为单位的重要经营措施;销售部认真吸取去年发生的受贿案件教训，补充完善了《产品销售价格管理细则》、《外销钢铁资源管理实施细则》等管理制度，推动了销售管理的公开、透明，促进了廉洁销售。③企业薪酬方面。各二级单位均制定并经职代会讨论通过了本单位的《绩效考核办法》，每月召开由单位领导及部门参加的绩效考核分析会，决定各车间、科室的奖金分配及加、减奖情况，检修中心还请职工代表参与讨论经济责任制考核及奖金分配，使车间、科室之间的收入分配信息比较透明。炼钢厂、发电厂、技术质量部等单位还讨论制定了科级干部收入的相关管理办法，使科级干部的收入分配有制度可循，避免了分配的随意性和少数领导干部说了算。

2、重要干部任免。从检查情况看，各二级单位对副科级及以上干部的任免、调整以及后备干部管理都能较好执行公司的《干部管理标准》及有关规定，绝大多数单位的干部任免文件与党政联席会议的原始讨论记录能形成对应关系，但确有个别任免文件缺少会议讨论记录，其中轨梁厂有1个，采购中心未能提供2008年的干部任免会议记录(上述单位均表示是会议记录管理的问题，干部任免均经过了党政联席会议讨论通过)。同时，热轧板厂、冷轧厂、运输部、仓储配送中心等单位还把技术职位管理和操作能手管理也纳入干部管理的范畴，制定了《专业技术职位和优秀能手考核管理办法》，在考核、聘任程序上与干部管理一致。

3、重要项目安排。检查调研中大多数单位反映，由于各二级单位无论是重大投资项目还是重大检修项目，其立项、审批及组织实施都是由公司相关部门负责，二级单位没有项目决策权，因此无法落实此项工作。我们认为，该项工作的核心，应体现在各二级单位在向公司申报项目或提供重要建议时是否严格履行了科学、民主的决策程序，是否慎用了建议权，因此对该项工作的内容及表述可作适当调整。

4、大额资金的使用。由于公司对大额资金的使用实行集中统管，大部分单位不涉及到大额资金的使用，因此检查调研中多数单位建议取消此项内容，部分单位如发电厂、采购中心等虽涉及大额资金使用，但付款程序及方式均是严格依照公司相关规定执行，因此大额资金的使用对二级单位来讲可不列入“三重一大”事项。

5、其它相关制度。检查调研中我们发现，部分单位结合自身实际，建立了一些行之有效的民主决策程序及办法，如：冷轧厂建立了专家咨询制度，由相关专家组成专家委员会，对厂内重大问题或事项进行论证和评估，并向领导班子提供咨询意见，避免了经营决策的重大失误;技术质量部、能动中心、检修中心、销售部等单位制定了本单位党委会、党政联席会的议事规则，明确了决策机构的职责和决策程序，初步建立了决策制度体系，规范决策过程;炼钢厂、热轧板厂等单位建立了班子成员碰头会制度，定期对厂内重大事项进行沟通协调，促进了科学化、民主化管理。

6、制度执行情况。从调研情况来看，各二级单位参与“三重一大”集体决策的主要人员为领导班子成员，决策形式主要是党政联席会和党委(扩大)会集体决定，在一些重要事项的讨论决定方面普遍扩大到了部门及车间。在干部任免、收入分配等较为敏感的问题上，大多数单位的程序都比较清楚，操作也较为规范，制度执行的效果较好。

二、存在的主要问题

1、对“三重一大”的概念认识不统一。从检查调研情况来看，目前大多数单位对“三重一大”的概念认识比较模糊，对其涉及的范围、内容界定不清楚，基本上按照各自的理解和判断来操作，导致二级单位对“三重一大”制度的执行程度各异。比如，有的单位把备件计划的审核作为重要事项交集体讨论决定，而有的单位将其作为日常业务由主管领导审核确定，而通常所说的“三重一大”并未严格界定哪些属重大项目安排，哪些属重要经营决策，各单位以前也没有相应制度作为支撑，使本次检查没有统一的标准和尺度，因此只能看作一次情况调研。

2、部分单位的制度还不够完善。在检查调研中发现，部分单位出示给检查调研组的“三重一大”制度，绝大部分都是公司下发的各种标准或文件，自查总结也只简单提到根据公司有关规定执行，缺少结合本单位具体情况的实施办法或细则，使“三重一大”制度的落实效果受到一定影响。同时，大部分单位还未建立会议管理制度或党委会、党政联席会议事规则等，使党组织参与企业重大经营决策和行使监督职能的内容及方式没有通过制度形式固化，在实际执行过程中面临一定困难。

3、记录不够完整和规范。在检查调研中我们发现，除少数单位如炼钢厂、发电厂、技术质量部外，大部分单位的会议记录内容不全面，不能充分反映决议的形成过程和参会人员的意见或立场，许多记录仅能简单反映讨论结果，有少数单位的决议事项甚至无法找到会议记录。同时，记录载体不规范，有的单位采用信笺纸，有的单位采用记录本，有的单位多种会议共用一个记录本;记录部门不统一，有的由厂办公室记录，有的由人力资源科(组织部)记录，等等。

三、建议

针对上述问题，经专题会议研究，提出以下建议：

1、建议由企管部门牵头，从公司层面对“三重一大”的范围、内容等进行明确界定，在此基础上清理和修订相关管理标准和制度，形成更加清晰、更具有可操作性的“三重一大”集体决策及民主监督制度体系。

2、由于各二级单位不涉及或较少涉及重大项目安排和大额资金运作，建议在针对二级单位时不使用“三重一大”这种提法，改为“二级单位重大重要事项决策制度”更为准确。同时，要求各二级单位结合自身实际，明确界定其重大重要事项集体决策的范围、内容、程序等，形成相应制度，由公司企管部组织有关部门评审后以管理标准的形式予以固化，作为今后对照检查的依据。

3、根据此次检查调研的情况，拟定下发《新钢钒公司关于进一步贯彻落实“三重一大”集体决策制度的实施意见》，从大的方面对各单位重大重要事项决策制度应包含的主要内容进行规定，并在决策程序方面提出指导性意见，确保各单位的此项制度既符合自身特点，又体现出公司的管理意志。

专此报告。