柳传志的100条成功经商之道
导语：柳传志，中国IT企业的“教父”、联想集团创始人，是过去30年来中国最着名、最具标志性的企业家、商界领袖。下面是关于成功经商之道，欢迎阅读。
1、第一年根本谈不上战略。
2、变是联想永远不变的主题。
3、搭班子，定战略，带队伍。
4、偏执也就是对目标的执着!
5、什么是兴趣?需要就是兴趣。
6、要有理想，但是不要理想化!
7、管理就像一个房屋的结构一样。
8、没有奉献精神，创业很难实现。
9、社会责任：增强实力，回馈社会。
10、创业信念：执着追求，甘于奉献。
11、成功之道：小公司做事，大公司做人。
12、创业一定不要把事情想得那么简单。
13、历史像一本书，是一页一页装订成的。
14、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
15、小企业发展看老板，大企业进步看文化。
16、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
17、首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。
18、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化。
19、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
20、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
21、不走仕途;不做改革的牺牲品;不和民营企业比财富。
22、我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。
23、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
24、人才的培养是一个动态的不断实践的过程，即做事能力增长。
25、我们在选拔人才时要求德才兼备，而且德一定是放在第一。
26、德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。
27、民营就是四自，即自筹资金，自由组合，自负盈亏自我审查。
28、一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。
29、不要成为改革的牺牲品。(后来改为：不要在改革中犯错误。)
30、人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
31、如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。
32、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
33、联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养猪和养儿子的区别对待。
34、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
35、为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
36、一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
37、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
38、高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
39、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
40、有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
41、在美国公司的墙上看到他们一条标语以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径。
42、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
43、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
44、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
45、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是事在先，人为重。)
46、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
47、我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
48、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
49、我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
50、不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
51、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
52、挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。
53、不断革命论，阶段革命论(不要拿长跑当短跑);复盘(建班子，定战略，带队伍);一套理论(令旗一举，三军能动)。
54、干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。
55、在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。
56、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
57、管理三件论：(一)在保证质量的前提下，降低成本;(二)发挥产品技术的优势;(三)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
58、在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
59、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
60、你要跟人打架，得弄清打不打得赢;如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试;如果打不赢就是死，而且100%会被人打死，那我就不打。
61、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
62、经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看前脸，也要看后脑勺，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
63、在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便更坚决。
64、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化从人才上从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
65、不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
66、人和人不一样，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，这是一种建议。还有一种，希望生活过得更安稳的人。目的不同，建议就不一样。——摘自辞去联想集团董事局主席一职的微访谈。
67、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
68、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。
69、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
70、战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为搭班子定战略带队伍三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退。
