人才管理大师读后感

人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，因为只有人才能够创造高绩效。yuwenmi小编整理了人才管理大师读后感，欢迎欣赏与借鉴。

　　人才管理大师读后感【篇一】

《人才管理大师》一书的两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物：

康纳狄是GE高级副总裁，为GE服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克•韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。

拉姆·查兰博士是杰克·韦尔奇最为推崇的世界知名的管理咨询大师，长期为杰克•韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。

两位大师深入分析了通用电气等9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：

1. CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境;

2. 善于评鉴人才，培养精英人才;

3. 树立和强化正确的人才理念;

4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围;

5. 建立严格的人才评估制度;

6. 与人力资源部建立伙伴关系;

7. 不断学习，持续改进。

“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度、流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长(collective expertise)、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。

通用电气公司人才管理体系之强大，板凳之厚，令人叹为观止。有一次，一位大事业部总裁突然提出离职，杰克韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。

通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，其要点包括：

1. 建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;

2. 准确了解人才的优势和劣势;

3. 及时、建设性的口头和书面反馈;

4. 在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;

5. 各级领导者肩负培养未来领导人才的职责;

6. 只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。

此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子才全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。

在书中，两位大师还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大的增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。

成为人才管理大师的CEO都具备以下特质：

1. 懂得人才就是未来

2. 对人才管理的重视程度丝毫不亚于对财务管理的重视

3. 以身作则，尽力支持和加强人才发展

4. 投入大量时间了解、讨论和培养管理人才

5. 高度关注继任计划的内容，而不仅仅是结果

6. 非常重视将合适的人才纳入领导梯队

7. 明确企业文化和价值观，并大力推行，还会明示业绩目标和奖惩方式

8. 营造出真诚的谈话氛围，坚持企业内的公平考核

9. 不断提升学习要求和业绩目标

正如作者所说，如果企业领导人把人才管理和财务管理放在同等的地位，并且使其清晰明确，那么，这个企业的人力资源潜力将得到真正的开发。

　　人才管理大师读后感【篇二】

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人才管理到底是什么?

Talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for companies and organizations to reach their goals. Everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce planning.——Wikipedia

从定义中可以看出，人才管理的最终目的是提升业绩，帮助企业达成目标。其中包括人才招聘、人才保留、人才发展、人才激励等一系列活动，所有人才管理的活动都指向最终目的。

2

人才管理的演变

企业对人的认识从走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。目前很多企业在人力资源管理和人力资本管理阶段的中间，这两者最大的区别——视员工平等对待，形成对话机制。人才管理的主要特征：

1. 强调对人才的关注，而不是对所有人，所以会关注人才的需求

2. 人才管理是HR部门与高层管理者共同的责任，而不是完全丢给HR来负责

3. 人才管理是体系工程，从招聘、发展、保留、激励等都是围绕人才进行

3

为什么要进行人才管理?

1. 依然记得葛大爷扮演的黎叔在《天下无贼》的经典台词：“21世纪最贵的就是人才”。随着产品同质化越来越严重，人才成为企业核心竞争力之一，企业内部如有强大的“造血”功能，可以源源不断的为企业注入血液和能量。世界500强企业通用电气被誉为“美国企业界的哈佛”，他们培养出近200位财富500强的CEO，这都得益于他们强大而实用的人才管理体系。

2. 帮助企业实现人才梯队和接班人培养。2000年的某一个星期一上午，家用电器业务部CEO拉里.约翰斯顿突然要离职，虽有挽留但去意已决，GE高管下午就已决定从四位潜在候选人最终选择吉姆.坎贝尔出任新CEO，这并非是赌博，也不是拍脑袋决定，而是由他们的人才管理体系决定的。事实证明选择他是正确的。试问，有多少企业能做到半天内找到高管接班人?

3. 适才适岗。通过人才管理体系，可以将合适的人才放到合适的岗位。企业内经常会听到部门老大对HR说，我们部门没有人才，要招人。其实，很多时候是有的，关键是你有没有一双慧眼，有没有足够的耐心去观察和交流，而优秀企业的部门负责人会知道谁是人才，出于某些原因绩效一般，会安排其去更能发挥他优势的岗位。

我们经常看到这个图，将人的能力和意愿分为横轴和纵轴，高能力、高意愿就是企业的人“财”。

我并不完全认同，纵然一个人有能力、有意愿，但如果在不适合的岗位，或者是从事无法发挥他100%能力的工作，人才就会大打折扣，因为忽略了一个很重要的结果指标——绩效。就像人才管理定义中描述的，只有推动绩效结果，才是真正的人才。

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适合人才管理的土壤

1. 企业高管高度重视和亲自参与，尤其是CEO。GE杰克.韦尔奇每半个月就会去次克劳顿管理学院亲自授课，与学员近距离坦诚的交流和回答他们的问题。这是最好的近距离观察人才，并且让大家统一思想的机会。

2. 长时间、近距离观察人才并培养他们。企业高管会不定期与下一层或下下层的人才进行近距离交流，有时甚至陪他们一天见客户，目的就是更好的全方位了解人才。

3. 树立和强化正确的人才理念。各个层级的管理着都要密切关注自己管理范围内所有的人才，而不仅仅是他的直接下属。

4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围。这一点很重要，没有信任和坦诚的氛围，就无法给予人才最真诚的反馈，人才是不会冒尖的。

5. 严格的人才评估制度。GE的“C”会议是人才管理流程的核心，会上会讨论业务问题、关键员工的总体表现和价值观评分、各业务部门的继任计划、辨识人才等，最终将人才送到克劳顿高级经理人培训课程。

6. 与HR部门建立伙伴关系。最近几年一直在倡导业务伙伴，但是能真正做到的有多少?我们会经常参加各业务部门的季度、半年度、年度等各种总结会议，同时，我们还主动研究与业务相关的课题，得到业务部老大的支持，我觉得这才是真正的业务伙伴。

人才管理是一个很大的课题，外资企业在这方面相对走在前面，但是国内企业也在慢慢走向国际，走向关注人才，这次复星事件，新管理团队能否带领公司迈入新的阶梯，我们将拭目以待，希望下次有国内企业出现在人才管理最佳实践中。

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尾声

关于通用电气的人才管理方法，有很多值得我们后辈学习和效仿的，希望在未来有机会慢慢研究、慢慢实践，有机会与大家分享。

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